Jesús Contreras: InfoCenter la experiencia guía la desición
El riesgo, la disciplina y la segunda venta
El Director general de InfoCenter explica cómo la administración, el producto y la capacitación han sostenido una operadora que prefiere cumplir antes que prometer.
El riesgo como punto de partida
Jesús Contreras habla como dirige: con claridad y sin adornos. Cuando le piden definir el modelo de Info Center, responde con una palabra: riesgo. Arriesgar significa comprometer recursos, asegurar inventario y sostener la decisión con administración rigurosa. Esa combinación explica la trayectoria de la operadora: primero se construye una empresa que cumpla; después llegan las ventas y el reconocimiento. Su método combina audacia y control, dos fuerzas que para él deben avanzar juntas.
Una oportunidad en la mesa
Una decisión que catapultó a Info Center surgió de una conversación y de aceptar una oportunidad. “Los grandes negocios surgen en una mesa, en una plática”, dice. Describe el emprendimiento como la capacidad de reconocer un momento, actuar y corregir cuando cambia la realidad. Esa disposición atraviesa su relato. Ese episodio resume su método.
El origen de un vendedor
Antes de emprender, trabajó en Grupo Posadas, Aeroméxico y American Express. En Posadas, José Villela detectó una habilidad que Contreras no reconocía y le dijo que su lugar estaba en ventas. Un tío vendedor le dejó otra enseñanza: “Primero te vendes y luego vendes”. Contreras entiende la venta como seguridad, relación, dominio del producto y experiencia. El talento abre la conversación; la preparación permite sostenerla.
Liderar sin pirámides
Su manera de dirigir parte de haber ocupado el lugar del empleado y del proveedor. Por eso coloca el respeto al personal como motor de la empresa. Busca gente que trabaje, quiera crecer y asuma responsabilidades. Modificó su relación con la jerarquía. “Desaparecer los organigramas” explica cómo se acercó a la operación, trabajó junto con su equipo y encontró más liderazgo en la colaboración que en la orden directa.
Administración antes que vanidad
Esa cercanía convive con disciplina financiera. Cuando le preguntan qué distingue a una empresa que permanece de otra que desaparece, contesta: la administración. La pérdida de rumbo comienza cuando una organización actúa fuera de presupuesto. Ahí entran la comparación y el deseo de imitar. Info Center lo vivió cuando siguió la expansión de otras compañías de Monterrey hacia Ciudad de México. La plaza consumía recursos sin producir el resultado esperado. Contreras frenó el esfuerzo, cambió la estrategia y aceptó que se había alejado de su realidad.
La apuesta por Interjet
La decisión más compleja llegó cuando, según recuerda, cambió la operación de Aeroméxico desde Monterrey y quedó comprometida la estructura comercial construida alrededor de la aerolínea. Entonces surgió la posibilidad de apostar por Interjet mediante una inversión considerable.
El mercado regional no ofrecía garantías. Para financiar la apuesta tuvo que desprenderse de activos. La inversión se recuperó y la decisión definió una nueva etapa para Info Center.
Inventario que crea ventaja
De esa experiencia surgió la lógica central del negocio. La operadora compra espacios con anticipación y asume el riesgo del inventario. A cambio, obtiene condiciones para garantizar disponibilidad y precio. Contreras considera que esa certeza fortalece el producto frente a las tarifas dinámicas. Info Center define su trabajo como una combinación de negociación con proveedores, herramientas para agencias y productos diseñados para respaldar cada reservación.
Las Vegas, producto insignia
Las Vegas ejemplifica esa especialización. Contreras la llama el producto estrella y afirma que sus ventas superan las de cualquier otro destino. La relación se construyó alrededor de vuelos, hoteles y conocimiento del mercado. La oferta incorpora conciertos, encuentros deportivos, espectáculos y actividades. La compañía ha mantenido bloqueos aéreos y hoteleros, además de productos vinculados con la NFL y eventos de alta demanda.
La experiencia como innovación
Para Contreras, ahí comienza la innovación. Durante años, el sector vendió paquetes de avión y hotel con variaciones mínimas. El nuevo consumidor elige una experiencia y después organiza el viaje. Info Center agregó entretenimiento, deportes y actividades a su oferta. Innovar exige crear una razón distinta para comprar. Cambiar el canal sirve, pero el producto debe transformar lo que vivirá el viajero. La experiencia guía la decisión.
Inteligencia artificial con calidez
La inteligencia artificial representa la siguiente transformación. Contreras asegura que Info Center desarrolla agentes virtuales capaces de consultar su plataforma y responder con más autonomía que un bot. Habla de una herramienta con conocimiento comercial, diseñada para resolver consultas dentro de la plataforma. A la vez, defiende la atención personalizada. Sentarse con el cliente, escuchar su contexto y recomendar con criterio produce una calidez que ninguna aplicación reproduce por completo. La tecnología debe ampliar la capacidad del asesor y liberar tiempo para decisiones donde el juicio humano aporta valor.
El conocimiento recupera autoridad
Su crítica más dura se dirige a la capacitación. Contreras observa una brecha entre viajeros que investigan durante horas y asesores que dependen de respuestas inmediatas del operador o de herramientas digitales. El cliente llega informado sobre hoteles, restaurantes, rutas, aerolíneas y actividades. Cuando el agente desconoce el producto, pierde autoridad. La solución exige estudiar, viajar, preguntar y convertir cada experiencia en conocimiento útil. El conocimiento debe convertirse en criterio, no quedarse en respuestas copiadas.
Capacitar a quien vende
También cuestiona las sesiones diseñadas para llenar un salón y producir una fotografía. Prefiere treinta vendedores interesados que cien asistentes sin relación directa con el producto. Incorpora guías y especialistas capaces de responder preguntas concretas.
Aplica el mismo criterio a los viajes de familiarización: deben asistir quienes cotizan, atienden y venden. Quien vive el destino puede regresar, explicarlo con seguridad y convertir la experiencia en negocio.
Crecer junto con el equipo
Esa postura se conecta con otra convicción: el trabajo debe conservar su valor. Contreras sostiene que una empresa sólida necesita reconocer a quienes generan resultados y compartir oportunidades de crecimiento. Una satisfacción surge cuando colaboradores le cuentan que su desarrollo profesional les permitió pagar la educación de sus hijos o mejorar la estabilidad familiar. Cuidar al equipo implica lograr que el progreso de la empresa también se refleje en la vida de su gente.
Diversificar antes del cambio
Al mirar hacia el futuro, evita el optimismo automático. Espera un consumidor más digital, sensible al precio y acostumbrado a comparar en segundos. También anticipa una transformación del negocio mayorista. Como respuesta, señala que diversificó su inversión con Smart Hotel Monterrey para participar en reservaciones directas y respaldar la operación. No supone que el modelo actual permanecerá intacto. Su estrategia consiste en aceptar la tendencia, proteger la operación y abrir otras fuentes de ingreso.
Reconocer el peso del ego
Contreras reconoce decisiones que hoy tomaría de otra manera. Rechazó alianzas importantes porque temía que una marca mayor absorbiera la identidad de su negocio. Después entendió que el ego y el deseo de conservar sus reflectores influyeron en aquella respuesta. No convierte el error en lamento. Lo utiliza para explicar que un empresario debe identificar qué falló, aceptar su responsabilidad y evitar que la misma emoción vuelva a dirigir una decisión.
Convertir errores en criterio
Si comenzara otra vez, asegura que repetiría gran parte del camino, incluidos los tropiezos. Considera que esas equivocaciones ayudaron a construir una empresa sólida, un equipo comprometido y un criterio más preciso para elegir riesgos. Su trayectoria descansa en corregir pronto, respetar el trabajo y convertir cada error en una regla operativa.
La segunda venta
La entrevista termina con la frase que mejor resume su filosofía comercial: “La venta real no es la primera; la venta real es la segunda”. La primera compra puede llegar por una promoción, una coincidencia o la curiosidad. El regreso demuestra que el servicio cumplió, que el conocimiento produjo confianza y que el cliente quiso volver. Contreras no busca que la industria lo recuerde por los reflectores. Prefiere una reputación concreta: alguien directo, que nunca promete más de lo que puede cumplir y entrega una respuesta honesta, aunque resulte incómoda.
